Bij bedrijven waar ik als interim-manager kom, zie ik steeds hetzelfde patroon: het is zo lastig om een verandering, hoe klein ook, daadwerkelijk door te voeren. Wijzigingen aanbrengen in een organisatie of in processen is voor veel mensen een grote uitdaging. Procesverbeteringen zijn vaak al eerder aangekaart, maar op de een of andere manier niet doorgevoerd. Toch zijn deze veranderingen in het algemeen bedrijfsbelang relevant. De wereld staat immers niet stil, vandaar ook de uitspraak ‘stilstaan is achteruitgaan’. De grote vraag is dan ook: hoe bereik je dat procesveranderingen of organisatorische aanpassingen wel worden geïmplementeerd?
Volgens mij is de belangrijkste reden dat veranderingen niet worden doorgevoerd het feit dat het voorstel gewoon niet goed genoeg is. Een goed voorstel wordt namelijk altijd overgenomen. Het kan natuurlijk ook dat de beslisser extra relevante informatie heeft die de indiener niet heeft of de beslisser handelt niet in het hogere bedrijfsbelang, namelijk geld verdienen door tevreden klanten. Dan wordt een goed voorstel niet overgenomen, maar dat heb ik tot op heden nog niet meegemaakt.
Het is dan ook te gemakkelijk om te stellen dat ‘ze’ (managers, directeuren of medewerkers) niet willen. Uiteindelijk moet een voorstel voor een verbetertraject zodanig zijn onderbouwd en voorzien zijn van verschillende scenario’s, kosten/baten en een implementatieplan, dat de beslissers (vaak verschillende stakeholders met ieder hun eigen belang) eigenlijk alleen maar ‘ja’ kunnen zeggen. Dit kan in een heel boekwerk, maar ook kort en bondig.
Mindset
Een andere belangrijke reden dat veranderingen niet worden doorgevoerd, ligt in het gegeven dat de indiener (bijvoorbeeld een magazijnmedewerker) en de beslisser (een logistiek manager) niet in dezelfde fase van (gedrags)verandering zitten. Prochanska (1993) schreef hier in zijn TTM-model uitgebreid over. Praktisch gezien betekent dit dat de magazijnmedewerker vaak de oplossing al ziet, terwijl de manager nog niet overtuigd is van het echte probleem dan wel of de voorgestelde oplossing werkelijk de beste is. De magazijnmanager gaat voor de actieve verandering, terwijl de logistiek manager nog in de overpeinzingsfase zit. Ik heb al meerdere keren bij verschillende bedrijven ervaren dat deze kloof leidt tot wederzijds onbegrip, terwijl dit met een heel simpel plaatje en met elkaar praten direct is opgelost. Als je het niet over hetzelfde hebt, wordt er ook niets veranderd en neemt de wederzijdse frustratie toe.
Proces-output
Mensen voelen zich vaak persoonlijk aangevallen als er in het proces iets niet goed gaat. Ik begrijp het gevoel, maar laat het los, zou ik zeggen. Door te kijken naar het hogere bedrijfs- of ketenbelang en de focus te leggen op de output van een proces, voorkom je waar/niet waar-discussies en gedoe over wie schuldig is aan het falende proces. Iedereen zal zien dat de proces-output niet voldoende is als deze bijvoorbeeld middels foto’s wordt aangetoond en de output ook nog eens vertaald wordt naar de financiële impact ervan.
Zo zijn er nog wel meer mogelijkheden om veranderingen door te voeren die puur gericht zijn op de proces-output. Als iets dan maar regelmatig genoeg gebeurt, kom je ook niet meer weg met ‘het was een incident’. Veel incidenten samen vormen namelijk ook een probleem. Ondanks dat er elke keer wel een (andere) reden was, had ik in mijn retailtijd toch echt een probleem als ik supermarkteigenaren moest uitleggen waarom we wederom te laat waren met de vracht.
Vreemde ogen
Natuurlijk krijg ik bij bedrijven regelmatig de vraag waarom het nu opeens wel lukt om een verandertraject door te voeren, terwijl zij er zelf vaak al jaren mee bezig zijn. Dit komt natuurlijk voor een deel ook door de vreemde ogen die dwingen. Als een externe het zegt, zal het wel kloppen. Op zich vaak wel waar, maar te gemakkelijk. Procesveranderingen en organisatorische wijzigingen worden alleen maar ingezet als volstrekt helder is dat deze ook daadwerkelijk voldoende opleveren, zowel in euro’s als aan de zachte kant. Hoe dit wordt gebracht, maakt een groot verschil.
Als je als (interim-)manager of medewerker een oprechte houding aanneemt van ‘nee is geen optie’ en ervoor zorgt dat met de input van vaste medewerkers/collega’s het voorstel prima in elkaar zit, dan wordt het overgenomen. Ga bij jezelf te rade als dit niet het geval is en geef vooral niet anderen de schuld. Dat is te gemakkelijk.