Veel bedrijven realiseren zich best dat ze processen anders moeten inrichten of dat ze klantsegmentatie moeten doorvoeren. De situatie, het zogenaamde wicked problem, is duidelijk: het besef dat er iets moet veranderen is aanwezig en vrijwel iedereen in de organisatie begrijpt het nut en de noodzaak ook. Dit kom ik vaak tegen, maar waarom toont wetenschappelijk onderzoek dan toch aan dat 70 procent van de verandertrajecten mislukt? Dit ondanks het feit dat elke organisatie er bij het begin van het traject volledig voor gaat.
Als het probleem niet wordt gezien waardoor verandering nodig is, mislukt een verandertraject altijd. Ditzelfde geldt voor cultuurveranderingen. Deze zijn ook kansloos. Procesveranderingen zijn zeker mogelijk, maar niet gemakkelijk, want een operatie kun je niet stopzetten. De business gaat door, maar met een goede balans tussen inhoudelijke zaken en aandacht voor de mens lukt het. Seen that, done that.
Belangrijkste reden voor het mislukken van een verandertraject is het onvoldoende meenemen van de mensen die werkzaam zijn bij het bedrijf, hoewel de projectmanagementaanpak best goed wordt opgepakt. Het gaat dan om de formele en de informele leiders. Alle signalen die een verandertraject belemmeren, moeten worden opgemerkt en daar moet iets mee worden gedaan. Dit alles om het hogere bedrijfsdoel te realiseren, zelfs als dit ten koste gaat van individuele belangen. Medewerkers worden vaak pas laat betrokken, hoewel het management pretendeert dat medewerkers belangrijk zijn en direct betrokken moeten worden met het oog op draagvlak. Commitment vanuit het hoogste management is cruciaal, en dat houdt niet op bij het ‘aftekenen’ van een projectopdracht. Nee, ook zij moeten zich in het veranderproces letterlijk en figuurlijk laten zien.
Garantie tot mislukken verandertrajecten
Gewoon de inhoudelijke processtappen volgen bij een systeemaanpassing of een verandertraject is niet voldoende. Sterker nog: als je dat doet, heb je de garantie dat het verandertraject mislukt. Een verandertraject slaagt alleen als er consensus is, actieve betrokkenheid vanuit de directie, er sprake is van een goede balans tussen het veranderproces en de continuïteit van de organisatie, er voldoende belangrijke sponsoren van het verandertraject zijn en als continue opvolging is geregeld. Daarnaast zijn de politieke vaardigheden van de verandermanager cruciaal.
Iedereen weet dit op de een of andere manier wel, maar toch gaat het vaak mis. De oplossing is simpel: regel dat het veranderproces wordt geleid door iemand die op bovenstaande punten uitblinkt, desnoods huur je er maar iemand voor in. Als je dit niet regelt, kom je bij de bovengenoemde 70 procent te zitten en wordt elke nieuwe verandering nóg kanslozer.