Het nieuwe studiejaar is weer begonnen, dus ontmoet ik in mijn rol van freelancedocent weer nieuwe mensen van verschillende bedrijven. Ik hoor regelmatig van managers en medewerkers dat het bedrijf toch niet wil investeren in goede werkplekken, ICT die processen ondersteunt en goed gereedschap in productiebedrijven, laat staan in een goede catering in de kantine. Het argument: het mag niets kosten.
Het is zelfs zo dat ook met een businesscase die aantoont dat het een investering is die zich snel genoeg terugverdient, er toch geen geld aan uitgegeven wordt – zelfs niet bij bedrijven waar de winstpercentages dubbele cijfers laten zien. Ook studenten die weer een module van een bachelor- of masteropleiding volgen op het gebied van logistiek of supply chain management geven hetzelfde aan. Met hun verbetervoorstellen, die zij tijdens de opleiding schrijven, wordt niets gedaan.
Ik realiseer me dat als ik door een bedrijf word benaderd, dit gebeurt omdat er blijkbaar een probleem is. Ook is het natuurlijk zo dat als een externe op basis van kennis en ervaring iets meldt, het sneller voor waar wordt aangenomen. Maar dat kunnen niet de enige redenen zijn waardoor ik die onbereidheid tot investeringen niet herken. Bedrijven zijn namelijk altíjd bereid om te investeren, want zij kennen de regel: eerst investeren en dan renderen.
Het softe factor-gevoel
Er zijn verschillende stappenplannen en beslissingscriteria om tot een besluit te komen. Ergens ja of nee tegen zeggen, wordt voornamelijk bepaald door het gedragsprofiel van de beslisser en de bereidheid tot het nemen van risico’s, ofwel het softe factor-gevoel. Dit is beslisser-afhankelijk. Onafhankelijk van de beslisser is gedetailleerdheid in het voorkomen van onzekerheden. Je kunt alle mogelijke scenario’s tot drie cijfers achter de komma uitwerken, met als gevolg dat de onzekerheden zo veel mogelijk zijn verwerkt in de besluitvorming. Wel duurt het dan ‘eeuwen’ voordat er een beslissing genomen wordt. In dat geval neem je een besluit op basis van een rationele zakelijke afweging. Dat kan natuurlijk ook.
In de praktijk zie je vaak dat de beslissing om ja of nee te zeggen steeds maar weer wordt uitgesteld. Onzekerheden worden in de loop der tijd kleiner, dus de kans op een verkeerde beslissing neemt af, maar erger is dat dit uitstelgedrag vooral leidt tot frustratie. Veel bedrijven werken met businesscases die voor elk scenario een opsomming geven van de kosten en baten om zo tot een return on investment te komen. Prima aanpak wat mij betreft, maar het gevaar van een businesscase zit hem voornamelijk in de aannames die worden gehanteerd, terwijl vaak de bedragen blijven hangen. Maar als de opbrengsten veel hoger zijn dan de kosten, wil dat niet automatisch zeggen dat dit het plan is om ja tegen te zeggen. De onzekerheden zitten namelijk in de gemaakte aannames.
Gedragsprofiel van de beslisser
Zorg bij een investeringsvoorstel dat de directie of andere beslissers er bij de harde cijferkant van een beslissingsvraagstuk geen speld tussen krijgen – en neem vooral ook het gedragsprofiel van de beslisser mee in de onderbouwing. Verplaats je dus in beweegredenen en belangen van de persoon die ja of nee moet zeggen. Vergeet niet dat iedereen die bij een bedrijf werkt geacht wordt om altijd in het hogere bedrijfsbelang te handelen. Er zijn natuurlijk grenzen, maar beter af en toe een verkeerde beslissing dan geen beslissing. Overigens: nee zeggen is ook een besluit. Niet leuk, wel duidelijk.