Het is niet verrassend dat veel bedrijven financieel gestuurd worden. Met financiële KPI’s, zoals EBITDA, voorraadhoogtes, kostprijs per collo, transporttarief per pallet, etc. wordt gemonitord of het bedrijf op koers ligt. Ik ben een groot voorstander van relevante KPI’s, want meten is weten. Ik kom alleen steeds vaker voorbeelden tegen waarbij de KPI een doel op zich lijkt te zijn geworden, in plaats van een middel. Hoe kan dat in een tijd waarin we realtime kunnen zien wat er waar gebeurt? Bedrijven brengen steeds meer focus aan, dan meet je toch ook niet meer alles, lijkt mij. Staat de grote verscheidenheid aan KPI’s het aanbrengen van focus wellicht in de weg?
Dodelijke blik
Bij sommige bedrijven regeren de financiële controllers. Doordat er targets zijn gesteld aan de voorraadhoogte op het eind van de maand, worden begin van de maand veel goederenontvangsten gedaan. Als gevolg daarvan zie je tegen het eind van de maand dat het aantal kostbare spoedzendingen toeneemt. Andere bedrijven schrijven maandelijks voor verschillende product-marktcombinaties een transporttender uit, omdat zij verwachten hiermee lagere tarieven te kunnen hanteren. Maar veel transporteurs reageren al niet meer op een tender. Incourante voorraden boeken we liever niet af, want dat is nadelig voor het balanstotaal – en wie weet komt er ooit nog wel de kans om deze te verkopen.
Veel bedrijven meten dagelijks verschillende KPI’s, de getallen die er uitkomen zijn echter vaak zo stabiel als wat. Nabestellingen bij retail-dc’s zijn duurder dan een reguliere bestelling, maar door een order in te boeken als een reguliere levering omzeil je de duurdere order. Wie fopt wie nu eigenlijk? Het zijn zomaar een paar voorbeelden van KPI’s waarbij ik mij afvraag of het nog wel zinnig is om deze als zodanig te blijven meten. Als ik dan voorstel om ze af te schaffen, omdat de gehele supply chain ‘over de rooie wordt gehaald’, krijg ik een dodelijke blik terug en wenst men mij veel succes. Ik heb misschien op zich wel het gelijk aan mijn zijde, maar doordat de verandering onhaalbaar lijkt, houdt iedereen er maar over op. Raar.
Verkeerde zuinigheid
Ik hoorde recent het verhaal aan van een magazijnmedewerker die veel rework moest doen om de fysieke en administratieve voorraad in het WMS gelijk te houden. Oorzaak: boekingen werden handmatig en vertraagd gedaan, omdat er ‘even’ geen ICT beschikbaar was. Ik kon het bijna niet geloven toen ik enkele weken geleden ook nog eens hoorde dat er ergens een heftruck was aangeschaft met een te lage mast voor de bovenste bulklocaties in het magazijn. Toch was de inkoper van mening dat hij een goede deal had gemaakt. ‘De heftruck wordt in elk geval niet gestolen’, tja, dat is natuurlijk ook een argument.
Personeelskosten is natuurlijk ook een KPI-onderwerp. Wat gebeurt er als een medewerker een salarisaanpassing vraagt? Het standaard antwoord is vaak ‘nee’. Maar aan de andere kant wordt er wel geïnvesteerd in van alles. Leg dat maar eens uit aan een medewerker. Kansloos. In mijn C1000-tijd gaf ik bij inkopers aan dat een iets hogere inkoopprijs gerechtvaardigd was, als wij van levanciers elektrononisch vrachtbrieven en palletlabels zouden ontvangen. Dat was natuurlijk niet de bedoeling volgens de inkopers, want inkoopprijzen moeten nu juist dalen. Het ‘potjesdenken’ versterkt dat er veel tierelantijnen rondom de financiële KPI’s bestaan. Hoe krijgen bedrijven het toch versierd?
Versieringen
Ik ben zeker geen boekhouder, en in mijn studietijd kreeg ik al de tip om maar niet als boekhouder mijn boterham te gaan verdienen. Wat ik wel weet, is dat procesborging bijdraagt aan het realiseren van financiële targets. Het aantal KPI’s wordt minder, maar het betreft wel zodanige stuurvariabelen dat je er ook echt iets aan hebt. Als je weet aan welke knoppen je moet draaien, kun je de financiële targets beïnvloeden. Niets nieuws natuurlijk, want iedereen kan bedenken dat als de omzetmotor hapert, je met acties en kortingen wellicht weer een inhaalslag kunt maken, óf dat je ervoor moet zorgen dat de kosten omlaag gaan. Toch handig, zo’n financiële KPI.
Wat mij betreft moet het aantal logistieke KPI’s sterk beperkt worden. Het gaat erom dat je het juiste meet en dat je hiermee kunt sturen. Bovendien ligt ook een deel van de oplossing in de manier waarop je meet. Voorraadhoogtes meten op het eind van de maand resulteert in het gedrag dat mensen hiermee rekening gaan houden, waardoor de KPI niet zoveel meer zegt. De KPI was toch bedoeld om te monitoren hoe het voorraadverloop zich ontwikkelt, maar als iedereen versieringen (lees: trucjes) toepast, heb je er niet zoveel aan. Veel mensen in het bedrijf weten het, maar toch gaat deze inefficiënte manier van meten door.
Hoe denk jij over het gebruik van KPI’s in jouw organisatie? Ik daag je uit om te reageren, zodat we wellicht toch nog de bewustwording kunnen realiseren dat we (te) vaak meten omdat het al jaren zo gebeurt, terwijl het niets oplevert waarmee je de resultaten kunt beïnvloeden. Doe jij ook mee?