Je herkent het wel. Een medewerker komt bij zijn leidinggevende met echt een goed idee. De leidinggevende ‘wordt gestoord’ en heeft vrijwel altijd drie dingen terug: bedankt voor je idee, zet het maar op papier zodat we het er eens over kunnen hebben en natuurlijk de vraag wat levert het op? De onderbouwing van de medewerker gaat vaak direct gepaard met kreten als: het kan slimmer, minder tijd nodig, minder nee-verkopen, automatisering, betere planning, lagere voorraad, et cetera. Op zich onderwerpen die een beetje manager of directielid erg aanspreken. De grote vraag is hoe het dan komt dat het zo lastig is om goede ideeën van de werkvloer vertaald te krijgen naar concrete actiepunten die ook echt geld opleveren.
Indirecte waarde
De reactie van leidinggevenden ligt voor de hand. Alle bedrijven hebben namelijk één doelstelling met elkaar gemeen: continuïteit en daarvoor is geld verdienen nu eenmaal een randvoorwaarde. Zo simpel is het eigenlijk. Van de andere kant schiet de leidinggevende wel direct in de rationele reactie. Logisch want hij of zij wordt ook afgerekend op gerealiseerde targets.
Natuurlijk, een goed idee wordt uitgevoerd als het geld oplevert, maar de indirecte waarde van een goed idee is niet in euro’s uit te drukken. Medewerkers voelen zich gehoord, verdienen credits en zij krijgen vooral het gevoel dat ze gewaardeerd worden. Dit gaat veel verder dan salaris of andere arbeidsvoorwaarden, want na een paar maanden is ook dat weer gewoonte en dan komt het toch weer terug bij het hogere niveau in de piramide van Maslow.
Ideeën van medewerkers die door en met collega’s zijn uitgevoerd zorgen bovendien voor een bottom-up continu verbetertraject. Daar kun je grote programma’s met mooie namen en budgetten tegenoverzetten, maar uiteindelijk bepaalt het draagvlak toch het implementatiesucces. Een (interim) manager met empathisch vermogen die in staat is om medewerkers en directieleden ‘aan het praten’ te krijgen, verdient zich dubbel en dwars terug. Ze zijn er wel degelijk!
Ik vraag daarom bij een opdrachtgever regelmatig: ‘Wat zou jij morgen doen als je de baas bent?’ Je gooit er een euro in en je krijgt voor 25 euro aan informatie terug, vooral non-verbaal. Grappig om te horen wat mensen dan allemaal vertellen, van persoonlijke zaken tot en met echt doordachte procesverbeteringen. De sfeer was er eerder alleen niet naar om het te vertellen of, het idee is al eerder geopperd maar er is niets mee gedaan.
Penny wise, pound foolish
Het kwalijkste wat volgens mij kan gebeuren, is dat de leidinggevende het idee van een medewerker direct afwijst. Niet alleen een gemiste kans, maar erger nog, die medewerker zal niet snel terug komen met een volgend idee. Dat terwijl er zo maar eens de doorbraak bij kan zitten, al dan niet met wat gezamenlijk bijschaven.
Veel gehoorde argumenten voor het afwijzen van een idee zijn: er is geen prioriteit voor, het budget biedt geen ruimte of, de allerslechtste reden: de leidinggevende weet uit ervaring dat het niet werkt, dus we gaan het niet doen. De leidinggevende ervaart hiermee dat deze geld heeft bespaard aan onzinnige acties (en dat is penny wijs), maar in feite geeft hij extra geld uit omdat het rendement van de medewerkers niet omhoog gaat (en dat is de pond prijs). Laat medewerkers dit daarom, natuurlijk binnen grenzen, zelf ervaren zodat deze ervan leren en automatisch met een beter idee komen.
Medewerkers die met ideeën komen, zijn wat mij betreft toppers. Zij zien niet alleen wat er slimmer kan, maar durven ook nog eens de nek uit te steken om dit bespreekbaar te maken. Daarom zouden leidinggevenden altijd positief moeten reageren op verbeteringen die vanaf de werkvloer komen.
Leidinggevenden met een open leiderschapsstijl waarbij de deur ook echt altijd open staat (al is het midden in de nacht), scheppen vertrouwen, bouwen echt een team en krijgen meer voor elkaar. Moet er een keer worden overgewerkt, geen probleem, medewerkers melden zich vrijwillig aan. Bovendien zijn dit de leidinggevenden waar het bedrijf ook meer aan heeft. In theorie barst het van dergelijke leidinggevenden, want hierop worden ze geselecteerd, maar in de praktijk valt het aantal tegen.
Voor een bedrijf is het belangrijk om zich te realiseren dat medewerkers over het algemeen niet vertrekken uit onvrede over het bedrijf, het werk zelf, of omdat elders iets meer verdiend wordt; meestal vertrekken ze omdat er frictie is ontstaan met de directe leidinggevende. Directieleden zien dit lang niet altijd, want de afstand tussen medewerkers en directie is vaak te groot. Ondanks dat dit al langer bekend is, kom ik het nog regelmatig tegen en verandert het niet echt. De prijs die het bedrijf hiervoor betaalt, is helder: inefficiency die onder het tapijt blijft met medewerkers die het werk als hun beroep ervaren en hieraan geen passie toevoegen.